全球财富管理市场变革加速，玩家如

东莞黄江律师获悉

随着数字化浪潮的席卷、客户行为模式的改变、监管“看不见的手”的收紧，全球财富管理市场逐渐呈现出两百年来前所未有的变革趋势。尽管和十年前一样，但此后市场却发生了翻天覆地的变化。然而，每个市场及其内部的各个参与者对这些变化的反应速度并不均衡。直到COVID-19疫情直接扰乱了理财市场看似平静的水面，市场不稳定因素更加剧烈，客户的投资习惯进一步改变，引发了许多不可逆转的变化并加速演化。

2020年，虽然全球经济受到疫情严重冲击，但全球财富却逐渐从低迷中复苏，展现出强大的“韧性”。沧海桑田，在这个大开大合、机遇与挑战并存的时代，各个市场的玩家必须顺势而为，同时要敏锐地抓住机遇、弯道超车，才能在竞争中脱颖而出。成为这个特殊时代的市场“潮流制造者”。据麦肯锡全球财富池统计，从个人流动金融资产（不包括人寿保险和养老金）来看，北美、西欧、亚太地区占全球规模90%以上，总体格局较为稳定（见图1）。因此，这些市场出现的趋势对于全球财富管理业务的发展具有重要意义。

基于本刊之前文章对三大市场的一系列不同视角的洞察，我们为读者整合总结了全球这三个最关键的财富管理市场商业模式变革的趋势和方向（见图2） ）。

北美市场：走在变革的前沿，在商业模式和技术创新上寻求突破机会

北美财富管理行业在疫情期间表现出了意想不到的韧性。在整体经济持续下滑的情况下，金融市场在短短几个月内迅速恢复到疫情前的水平。同时，这仍然是一个瞬息万变、暗流涌动、隐患重重的市场：财富管理机构面临的外部环境已完全不同，客户的面貌和需求正在发生前所未有的变化；面对疫情压力，财富管理机构也在业务模式和公司运营上不断创新，寻找破局之道。麦肯锡得出结论，北美财富管理行业呈现出五大趋势：

趋势一：资本转移加剧，客户体验和投顾能力成为留住客户的关键，私人银行和科技驱动的财富管理平台成为主要赢家。疫情开始后六个月内，超过5.6%的可投资金融资产被财富管理机构取代，是三年前的3.5倍。这是因为在疫情影响下，市场的不确定性和波动性达到了顶峰。因此，在资产价值重大变化和焦虑的催化下，如果投资者对现有的投资顾问缺乏足够的信心，他们很有可能主动更换投资顾问。麦肯锡对北美富裕和高净值客户的调查显示，客户流失的三大原因包括：“对咨询公司资产处理实践的不满、产品/服务需求未得到满足以及对财富沟通频率的不满”。顾问。” 。其中，年轻一代（25岁至44岁）的客户流失最为严重，占流动资产的35%。与此同时，我们也注意到，在这场激烈的资本迁移争夺战中，有两类机构更能以自己明确的价值主张抵御危机——私人银行和科技驱动的财富管理平台。前者的成功在于深耕“优质”客户关系，从资产配置点位咨询转向以较低替代率提供全面的端到端生命周期财富规划。因为前期就与客户建立了充分的信任，所以更容易及时解决客户的疑虑。后者主要得益于其“零佣金交易”等低成本手段以及“技术驱动”的高获客和服务效率，有助于其在这一波变革中抓住在线服务长尾客户的机会并实现弯道超车。 。

趋势二：客户结构不断演变。女性和千禧一代等快速增长的战略客户群体将成为战场。美国的“婴儿潮”一代积累了大量可投资的金融资产，预计未来十年将达到20个。数万亿美元。一方面，许多家庭中的女性越来越多地扮演着“女掌柜”的角色；另一方面，随着时间的推移，大量财富将由平均寿命较长的妻子或子女继承，这将对财富客户的整体结构产生明显的影响。针对客户群体的演变，不少财富管理机构已经开始提前做好规划，迎合未来的客户偏好，更好地增加粘性和纽带关系。对此的一个强有力的论据是，我们看到北美财富咨询团队中女性、年轻一代和少数族裔的比例不断增加。

趋势三：科技赋能投资顾问。财富咨询将高度定制化、数字化，并向“千人千面”、“智能互动”方向发展。在美国财富管理市场，富裕大众客户群体是大多数财富管理机构关注的焦点。攻击的对象。而且这些人当中还有大量的长尾客户。因此黄江镇律师，随着数字技术在投资顾问应用领域的普及东莞黄江律师，主要覆盖这些长尾客户的投资顾问模式正朝着利用先进的数据分析实现高度定制化、个性化的服务，为这些客户提供带来在线一键订阅、便捷高效的前端交互等优质体验。无论是独立的智能投顾公司，还是成熟的财富管理机构，都在不断深耕、细分和延伸智能投顾领域。同时，未来线下理财顾问的服务质量将通过“线上评级、评论”等方式变得高度透明，行业声誉对于理财顾问获得新客户关系至关重要。

趋势四：盈利承压，重塑运营将成为捍卫利润的核心能力。疫情期间，北美、欧洲理财市场整体收益率大幅下滑。存款利差收窄、零佣金交易增长是一方面，但成本的增加（同比增长4%）远超收入（同比下降1%），是机构盈利能力压缩的核心原因。基于这一痛点，北美领先机构开始重塑运营模式，以应对危机下的经济压力。具体措施有很多，包括提高远程办公比例、精简相关办公流程和在线支持工具等；优化组织和治理体系，精简人员，完善报告和决策流程；选择最繁琐、交易性最强的业务链流程，用机器人和人工智能技术替代人工操作；降低产品复杂度等

趋势五：拓展外延视角，探索并购/战略合作机会，实现新增长和价值实现的创新。根据上次金融危机的经验，财富管理行业在危机后的1至2年内经历了并购交易量的激增。这次疫情也不例外。北美初创科技公司如雨后春笋般涌现，不仅对传统金融机构产生冲击，也带来了价值链上的智能赋能技术领先地位。通过收购金融科技初创企业或与传统金融机构合作，有可能弥补损失。现有的缺点。未来北美市场的收购与合作将主要发生在几个方面：通过收购不同细分市场或服务领域，实现大批量获客；针对特定技术和知识产权的定向能力建设；金融业其他相邻/相关领域的并购等待。

欧洲市场：私人银行争顶、卓越运营和客户服务或将成为后疫情阶段能力建设的重点。欧洲作为18万亿欧元个人金融资产的投资目的地，是全球最大、最成熟的财富管理市场之一。一。 2010年至2019年，欧洲个人可投资金融资产基本保持4%以上的年增长率，各类财富管理机构也保持10~12X的增速，远高于商业银行等金融机构的增速。机构（6~8X） 欧洲财富管理业务以1.7%的市盈率经历了“黄金十年”。但这场业绩狂欢在2018年戛然而止。以欧洲市场引以为傲的私人银行为例，其利润增速自2018年以来大幅下滑，这种情况在疫情影响下更是雪上加霜。截至2020年第二季度，欧洲私人银行管理规模收入占比已从2007年的0.96%下降至2020年第三季度的0.72%，不幸创出13年来的新低。令人担忧的是，行业遭受疫情冲击后的恢复速度可能远比想象的慢。疫情带动的股票交易活动大幅增加，或许在很大程度上掩盖了整体收入受到的重创。部分机构经纪业务/手续费收入占比提升近4%；此外，总收入的3%以上受到疫情影响。 %的资产由权益类资产置换为现金类资产，这将对理财业务下一步的复苏造成一定的障碍。在此背景下，麦肯锡总结了欧洲市场商业模式变革的三大核心趋势：

趋势一：卓越运营重要性凸显，流程优化、降本增效成为关键主题。欧洲财富管理行业利润收窄的原因不仅与创收能力下降有关，还与过去几年大多数机构运营效率下降有关。这与它没有得到实质性的改进有关。在市场表现良好、高增长、净流入较大的时期，经营短板并不是尖锐的矛盾。此外，市场集中度高且稳定的欧洲市场，给了这些机构“温水煮青蛙”的错觉。实际情况是，近五年来，超过三分之二的民营银行的成本收入比并未明显优化。其中，增长最快的成本是前台线路（销售和营销）。过去五年，其增长率接近3%，超过了整体收入的增长率。其核心原因在于，在行业良好增长时期，大多数组织将数字业务转型的努力和资源集中在开发CRM和客户交互工具等前台功能上，同时注重精益运营和成本节约。降级、可持续投入、流程标准化等核心能力建设被“战术忽视”。这些核心能力的缺失，导致很多机构抵御行业低迷和市场波动的能力不足，业务受到较大影响。后疫情阶段，欧洲财富管理机构在努力挽救不断下滑的利润率的过程中，深刻认识到卓越运营是下一个时代的核心主题之一。

趋势二：完善以客户为中心的价值主张，特别是优化差异化客群的细分覆盖模式。在内部卓越运营的必要性日益凸显的同时，欧洲市场的外部环境也在发生重大变化。变化，这种变化主要源于客户需求的演变。如何有针对性地提供差异化??的覆盖模式将是一个关键话题。其中，特别值得一提的是，超高净值客户与高净值客户之间的分化正在加剧。在“客户分层”的基础上，还需要进一步“客户群体细分”，提供独特的投资机会和产品。精细化管理。近五年来，超高净值客户资金净流入增速是整个客户群增速的两倍以上，已成为大多数机构重点关注的重点客户群。与高净值客户更注重机构品牌、便捷准入、资产保值增值相比，超高净值客户普遍对财富服务有更具体、更复杂的需求，对财富服务的需求明显更多、更高。增值服务需求，如： 分支机构遍布全球，由来自世界各地的跨专业国际专家组成的团队，对不同地区的司法框架有更深入的了解；客户经理团队必须能够为个人客户、家庭和企业的全生态系统提供一体化的投融资服务；税务领域的专业知识；独家/稀缺/自有产品的开发和布局能力；过往投资回报优秀稳定等。调查显示，疫情期间，高净值、超高净值客户更换理财顾问或将大额资金转移至其他机构的概率将显着增加。这意味着，如果不能瞄准高增长的客户群体（例如欧洲领先的专业人士）（性私人银行的“创业客户群”）并为他们提供有吸引力的价值主张，私人银行机构很可能会失去他们的优势。在这种“新常态”中的“定位”。

趋势三：数字化转型的紧迫性加剧。机构越来越重视利用线上工具和差异化服务模式，推动客户体验和运营效率的“双”提升。目前，各客户群体对数字渠道的接受度大幅提升。尤其是疫情期间，客户对远程销售和咨询服务的需求大幅增加。在对欧洲私人银行的调查中，超过71%的受访者表示更愿意采用线上线下多渠道模式与私人银行互动。在对西欧财富客户的焦点访谈中，多位受访者表示，短期内面对面的互动仍很难被数字化渠道取代。在数字平台上线初期，机构应投入更多资源来协助投资者。适应新的交易和交互平台。尽管与北美和亚洲相比，欧洲财富管理机构的整体数字化进程相对缓慢且保守，但一些领先机构已经开始制定前瞻性计划。他们不仅注重交互平台本身的设计，而且相当注重通过不同的技术和手段形成多渠道。无缝的客户体验，提高客户远程沟通的流畅度。例如，欧洲一家领先的专业私人银行推出了专业的在线智能投顾工具平台A——适合这些私人银行客户使用的自动化资产配置优化推荐引擎，完全透明且人工专业支持。

亚洲：开启市场新篇章，以数字化为翅膀，推动行业跨越式发展。亚洲的财富管理市场普遍不如欧美市场发达和成熟，人工专业投资顾问的普及度和专业度也远低于欧美市场。然而，根据麦肯锡的PFS私人财富调查，亚洲客户对专业财富管理服务的接受度在过去十年中得到了质的提高。

另一方面，亚洲的创新基因赋予了其极其适合数字化发展的土壤。这使得亚洲财富管理市场在数字渠道和数字投资顾问服务方面实现了跨越式发展，部分弥补了线下投资顾问服务的不足。能力的缺乏极大地扩展了可服务市场的边界。以中国市场为例，随着互联网金融的快速发展，众多玩家正在通过金融科技不断重塑财富管理价值链，持续推动互联网理财市场规模快速增长。但也必须承认，数字化手段毕竟有一定的局限性。面对高净值/超高净值客户群强大而苛刻的线下互动，仍然存在天然壁垒。这些客户群体仍然是传统金融机构的主要领地。随着行业逐渐成熟，亚洲财富管理市场将主要呈现五大趋势：

趋势一：作为数字应用的天堂，数字渠道渗透率将不断创新高。随着移动支付、手机银行等数字金融技术在亚洲的普及，亚洲用户在疫情之前就已经非常接受数字渠道。 。这一规则在财富管理市场也不例外。一项针对中国私人银行客户的调查显示，即使在接受调查的高净值和超高净值客户中，也有超过60%的客户对数字渠道持开放和接受态度。疫情之下，社会隔离和出行限制为数字渠道的进一步发展带来了机遇。越来越多的机构正在开发数字化投顾工具和能力，升级数字化客户互动功能布局。

趋势二：客户群体分化加剧，价值主张鲜明的细分客户群不断涌现。随着居民财富的增加以及客户金融和财富管理领域知识体系的逐步完善，不同客户群体对财富服务的需求也越来越细致和全面。领域也越来越广。亚洲的财富管理机构仍需进一步提升差异化价值主张，针对这些客户及其投资需求提供独特的产品和服务，例如：

趋势三：疫情危机期间操作风险持续放大，机构加大风险管控力度。疫情的爆发不仅改变了客户与财富管理机构的互动方式，也改变了机构自身的业务运作流程。短期内，由于市场波动加剧、不确定性激增，服务突然中断往往会引发客户焦虑，导致业务损失。领导机构建立跨职能应急响应机制，针对新常态下员工健康风险、疫情防控政策、业务流程缺陷等潜在风险提前干预，确保业务连续性。从中长期来看，更频繁的数字客户交互和员工远程工作将增加网络和数字风险（例如欺诈、数据泄露等）。鉴于此，一些机构开始培养员工的数字风险意识，并利??用各种科技工具加强对公司风险政策的监管。

趋势四：各大机构积极围绕财富管理价值链推出生态服务。互联网巨头与传统财富管理机构正在进行深度生态合作。这是亚洲市场的普遍趋势。特别是在中国，传统金融机构提供金融经验和专业知识，互联网巨头提供流量和金融技术。在人力投顾能力和数量不足的情况下，智慧赋能的普惠金融实现了覆盖模式和“跨越式”覆盖水平。

趋势五：不同机构表现参差不齐，行业整合机会逐渐显现。与北美市场类似，亚洲财富管理机构在疫情后的表现进一步凸显了规模的重要性。针对香港和新加坡财富管理机构的调查显示，资产管理规模超过800亿美元的大型机构的毛利/管理资产是资产管理规模低于20美元的小型机构的十倍以上十亿（37bp 和 3bp）。如此巨大的盈利差距意味着一些小型机构将无法在疫情的长期侵扰中生存下来，而实力较强的机构则拥有通过并购整合扩大能力或进入新市场的绝佳机会。在这个“吹沙成金”的时代，亚洲市场或将进一步上演强者恒强的故事。

面对快速变化的市场环境和日益加剧的竞争，各财富管理机构应准确捕捉自身市场的行业改革和发展机遇，提前布局高潜力业务，打造核心竞争力，才能在未来的竞争中脱颖而出。竞争阶段。 ，在主流财富管理中占据一席之地。

综上所述，不难发现，虽然不同市场的商业模式变革趋势有所不同，但打造个性化、无缝化的客户体验，围绕高增长潜力的客户群体打造差异化的价值主张，提升客户的业绩财富管理机构通过卓越运营盈利水平等关键点是普遍适用的。无论中国财富管理企业处于哪个发展阶段，都可以参考这些趋势，校准战略方向，主动做出前瞻性规划。这将是顺应潮流的明智之举，也是无悔之举。

作者：曲向军，麦肯锡公司驻香港分公司高级合伙人；

周宁仁是麦肯锡全球管理合伙人，常驻北京分公司；

马奔是麦肯锡全球管理合伙人，常驻上海分公司；

潘浩是麦肯锡全球副合伙人，常驻上海分公司；

林思嘉是麦肯锡上海分公司的项目经理；

唐凌霄是麦肯锡公司香港办事处的顾问。

本文摘自麦肯锡中国金融业CEO季刊《未来十年全球财富管理和私人银行趋势与制胜策略》

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