数字化时代企业人才管理的重要性与

东莞黄江律师获悉

想到这个话题，首先想到的就是20年前上映的电影《天下无贼》中葛优老师的一句话“21世纪最重要的是人才”。

不过，无论是人才还是人才管理更重要，华为任正非的那句话“人才不是华为的核心竞争力，但有效管理人才的能力才是公司的核心竞争力”似乎更符合时代。

在数字时代，所有行业都应该重新开始。同样，在战略的指导下，所有企业的人力资源体系都值得重建。

很多企业的战略规划和人力资源管理是两条永不相交的平行线。战略需要具有前瞻性和进取性，需要对现有业务和模式进行持续创新，需要人力资源线快速反应，及时提供合适的人选。但现实是，人力资源线仍然按惯性运行，需求响应不准确。 、工具和方法不科学，自身能力不达标。人力资源部门从人才开发和管理的专业部门变成了制约公司发展的“滞后”部门。

人力资源线路的落后，制约了公司的整体发展，成为公司难以克服的难题。这也带来了“人力资源负责人接二连三地看事”、“招聘成功率”等问题。成为人力资源部首要考核指标”等一系列怪现象。

如果只是想着打补丁，公司的人力资源问题并不会实现根本性的改变。公司需要的是战略导向的人力资源体系重构。

战略匹配是起点

战略是公司对未来发展的规划。既包括使命、愿景、价值观等宏观层面的考虑，也包括战略目标、业务组合、核心竞争力建设等中观层面的设计以及各业务模块的实施措施。 、完善和完善各项管理线路等具体措施。

如何将各种战略需求传递到人力资源一线，转化为可描述、可执行、可衡量的举措，可重点关注以下四个维度：

1、明确人力资源核心战略

人力资源的策略有很多，比如是自己培养人才还是从外部引进人才，工资是领先还是跟随，企业文化是温柔文化还是狼性文化等等。这些策略决定了企业从用人、激励、考核、文化等方面。关于人力资源管理的基调，需要强调的是，这些策略并没有绝对的好坏之分，更多的是企业的选择和匹配问题。

2、明确业务发展对团队的要求

根据业务目标、业务战略等的设定，有针对性地设计团队规模、人员结构、能力要求等。

3、梳理人力资源管理机制要点

根据业务需求，从招聘、培训、激励、干部管理等方面考虑未来人力资源机制的重点，进行有针对性的匹配。

4、合作资源开发建设

我们围绕业务发展需求，从人才供给、信息支持、法律事务等多个维度开发外部资源，满足业务需求。

精准选人是关键

传统的选拔方法侧重于学历、经验、知识、技能等冰山内容。然而，真正决定一个人是否符合岗位要求、是否有更大的发展前景的，是冰山之下的素质要求。然而现实情况是，绝大多数企业不具备精准选人的意识和能力，在人才选拔上付出了太多不必要的学费。

图1 冰山模型

为了提高候选人选拔的成功率，建议企业重点关注“准”字。具体来说：

1、以岗位画像卡为标准，明确招聘标准

不同的岗位对员工的要求不同，不同的公司对同一岗位的要求也不同。

因此，为了找到符合公司要求的人，需要通过构建岗位画像卡等方法准确描述用人要求，尤其是冰山下的职位要求。标准越明确，选择就越准确。

图2 关键岗位人才画像

2、提高精准选人能力，培养用人的慧眼。

首先，我们必须承认一个事实，即使是优秀的管理者，选人的准确率也只有30%左右，更不用说普通的人员了。在很多人看来，选人就像一个“黑匣子”，能否选到合适的人就像买彩票一样。

选人不是一门玄学，而是一门科学。提高人才识别成功率的方法有很多。其中，行为事件访谈法可以大大提高访谈的准确性。企业需要通过系统的学习和演练来做到这一点。快速提高您在该领域的技能。

3、通过多级验证，层层落实质量控制

企业招人时经常出现问题，后续跟进较差。人进入公司后，往往会被招聘部门抛弃。缺乏流程跟进。此外，用人部门缺乏识人能力，导致人才“不合格”。 “产品”流入企业。

4、系统联动，提高业务部门识人能力

企业识人关键在业务部门，业务部门关键在部门负责人。如果部门负责人不具备准确识人能力，往往会导致人才供应的“来料检验”环节控制不严，不称职的人才就会流入后续流程。作业结束后。

因此，企业必须改变人力资源工作只是人力资源部门的事情的致命误区，真正让业务部门负责人成为本部门人力资源工作的第一责任人。

机制匹配是支撑

与战略发展要求相匹配的机制建设是人力资源体系重构的重要组成部分。特别是职级体系、薪酬分配、绩效考核等方面都需要根据新的发展要求进行重新设计。

1、职级体系需要融合战略要求和员工需求

一方面，企业的职级体系需要承接战略要求，满足未来发展的要求。例如，如果企业正处于快速发展阶段，需要尽快打开市场，那么在人员配置方面，就需要加强市场人员的配置，并在职级设计中专门设置。系统。营销顺序。

此外，对于大多数企业来说，需要构建技术和管理的双通道，避免大部分员工挤在管理通道的“独木桥”上，造成晋升的“堵车”。

2、薪酬体系要准确响应业务需求

处于快速发展阶段的企业或企业可以通过设计高激励的薪酬机制来快速抢占市场。然而，一旦企业进入成长期或成熟期，薪酬体系设计的考虑就需要转向提高组织的协作能力和激发团队导向。向更高品质迈进，此时采用佣金制等较为基础的方法，会阻碍公司组织能力的建设。

图3 345薪资体系

3、考核体系需从“考核”向“管理”转变

什么是测试，即评价一件事是否完成以及完成得如何？这是基于测量结果的。对于企业来说，既成事实除了运用奖惩等结果外，并没有太多的补充。价值。

绩效考核需要发挥更多的“管理”作用，从绩效指标如何承担战略要求，到绩效过程的跟踪和考核，再到绩效的回顾和改进，让绩效体系真正扭转局面，实现螺旋式上升。

提高人的效率是主线

虽然人力资源这条线一直很重要，但一直缺乏明确的工作主线。市场线可以用新签合同的价值来衡量，生产部门可以用完成产量的价值来衡量。然而，如何准确衡量人力资源线的绩效却一直没有一个明确的标准。

虽然有人才招聘及时率、员工稳定性、服务满意度等指标，但这些指标只是过程指标，很难从公司层面去衡量。为了更好地衡量人力资源条线的产出，需要将人力效率提升作为核心衡量指标。

1、以人的效率作为人员配置的核心衡量指标

在确定企业整体编制和人员补充时，以人的效率作为核心判断依据，实现人员配置的数字化、量化、可视化。

图4 企业常见人力效率指标

2、以人的效率为核心标准，不断提高人力资源管理水平。

人力资源机制建设、人才培养等行动都以是否以及如何提高人的效率为核心出发点。

数字赋能是起点

数字赋权包括两个层面的理解。一是利用数字化工具和手段提高服务和管理效率，比如利用智能化工具实现人员更高效的调配。

二是人力资源管理数字化，通过管理建模、数据提炼、量化分析等手段，不断提升人力资源管理的精益水平。

1.利用数字化工具提高质量和效率

通过人员信息分析汇总、人员技能标签提炼、人员工作量监控等多种信息手段，改变了传统的人盯人方式，极大提高了管理效率。

2、大力推进人力资源管理数字化

没有数字就无法衡量。人力资源管理数字化是趋势，也是必然路线。

企业可以沿着员工基础信息数字化——个体模块数字化——人力资源线路数字化——企业运营数字化这条主线，一步步进行黄江镇律师，最终达到依靠数据说话的最终状态。

任何制度的重构既是机遇东莞黄江律师，也是挑战。

尤其是人力资源体系的重建。这是一个“破”与“立”同时进行的过程。困难不仅在于新机制的构建，更重要的是原有观念的变化和旧机制的阻碍。但在这种情况下，我们必须改变，而且改变得越早越好。

黄江镇律师?敬请于评论区发表高见，并对本文予以点赞及转发，以助广大读者把握法律与正义的界限。