企业薪酬方案制定指南：从战略分析

东莞黄江律师获悉

企业愿景、经营战略、组织设计和人力资源战略共同构成企业的整体战略框架，而薪酬战略是人力资源战略的一部分，服务于企业战略，用于吸引和激励优秀员工实现组织目标为薪酬支付提供可靠的依据，并建立内部管理平衡和薪酬政策的程序和依据。

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制定补偿方案需要做哪些准备？

薪酬计划是薪酬策略的核心组成部分。设计合理、结构合理的薪酬计划可以吸引和激励员工，增强组织的凝聚力和活力。对于员工来说，公司的薪酬计划具有经济保障、激励和社会信号的功能，是体现员工个人价值的主要方式。制定薪酬计划时，您需要准备以下内容：

1、在分析企业战略的基础上，确定人力资源战略，为制定企业薪酬战略奠定基础，完成岗位分析，获得岗位描述、岗位分类和岗位准备三个结果。职位分类包括职位聚类图和职位排名表；

2．通过外部对标和内部诊断，对公司内部和外部进行薪酬调查，公司薪酬水平的确定和调整标准应基于内部和外部的公平性；

3．公布所有员工的岗位等级，确保岗位等级、薪资水平、技术水平一一匹配，做好工作价值评估，为每位员工匹配具体的工作价值排名。

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如何做好工作价值评估？工作价值评估的方法有哪些？

1、工作价值评估，又称工作价值评估或工作评价，是在工作分析的基础上，采用一定的方法，评价该职位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、工作条件、工作工作条件等。评估特征以确定组织中某个职位的相对价值并相应建立职位价值序列的过程。实施岗位价值评估的意义在于通过科学的方法、统一的标准、合理的程序，建立并保证企业内部各岗位价值安排的公平合理。

2．工作价值评价的定性分析主要有两种，排序法和分类法。定量分析也主要有两种，因子比较法和评分法：

(1)排序方法

按相对价值排列岗位，根据各类岗位的职能和特点，将所有岗位划分为若干大系统，明确各级别岗位的工作内容、职责和权限，评估不同岗位之间的关系在不同的系统中。相对值和关系。主要操作步骤：评估人员预先确定评估标准，对相似职位的重要性进行一一评估。最重要的排名第一，次要和最重要的按降序排列，并对评估结果进行总结。得到序号之和，然后将序号之和除以评价人数，得到每个职位的平均序号。最后，从小到大评估每个位置的相对价值顺序。

排序方法的优点是简单明了，灵活性高。缺点是比较依赖评价者的主观判断，缺乏客观标准，很容易导致不合理的比较，给员工带来不公平感。适合规模较小、岗位数量较少、岗位设置相对稳定的企业。

（二）分类

分类方法是将企业中的所有职位按照工作内容、岗位职责、资历等方面的不同要求，划分为不同的类别。一般可分为管理类、事务类、技术类、营销类等，然后为每个类别确定一个位置值的范围，对同类型的位置进行排序，以确定每个位置的不同位置值。主要操作步骤：根据岗位分析，将所有岗位划分为几个大系统，然后将每个系统中的每个岗位划分为若干级别。首先确定层级结构，明确各级岗位的工作内容、职责和权限。明确岗位资格要求，按照工作内容对岗位进行分类。

分类法的优点是操作方便、成本较低。与排名法相比，它更加准确、客观。缺点是主观成分仍然较多，无法准确衡量职位的价值，无法直接转化为每个职位的具体特征。报酬金额。

(3)因素比较法

因素比较法是一种相对定量的工作评价技术。因素比较法不需要关心具体职位的工作职责和资历。而是将所有岗位的内容抽象为若干要素，一般抽象为智力、技能、体力、责任和工作条件等五个要素，并分为多个不同的层次。然后根据位置的内容映射不同的元素、不同的层次。最后计算每个元素上每个位置的得分。通过加权得出总分，从而得到总体的岗位价值分。

主要步骤：选择常用的评价维度，然后确定评价维度和因素的权重。一般来说，评价因素的数量为5-10个，每个因素的权重不超过30%且不低于5%，然后提供评价因素的分层描述，制定工作价值评价标准，将相应的评分标准均匀分配到各个级别的描述中，并根据评估结果直接获得薪资金额。

因素比较法的优点：可靠性更高，比评分法更系统可靠，对基准位置的分析相当透彻。缺点是成本较高、评估时间较长、应用较复杂且难以解释。适合规模较大的企业。

(四)评分方法

评分法是目前薪酬设计中应用最广泛的定量工作评价方法。该方法需要首先选择并确定职位的关键评价因素和权重，对每个评价因素进行分类并分别打分，然后对每个评价因素进行打分。职位进行评估。与其他方法相比，它需要更多的补偿元件。主要操作步骤：确定岗位评价的主要因素并确定权重。根据岗位性质和特点，确定岗位评价的具体项目。区分各个评价因素的不同级别，并赋予一定数量的分数（分数）。将所有评价项目组合成一个整体，并根据每个项目在整体中的地位和重要性赋予权重，然后计算每个位置的总分。

评分法的优点主要体现在两个方面：一是评分法是一种相对准确、系统、量化的岗位价值评估方法，更有利于评估者做出正确的判断；其次，很容易向员工解释这种工作评估方法。评分方法的缺点是，虽然更容易向员工解释评分标准和理由，但整个评估过程对于评估团队来说比较复杂。

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工作价值评估原理及结果应用

为保证岗位价值评估工作的顺利开展，提高评估结果的合理性，获得广大员工的认可，有必要就应遵循的原则和结果的应用达成一致。的工作价值评估。

一、工作价值评估应遵循的原则

（一）不以事为人的原则

岗位评价的对象是岗位，而不是从事某一岗位的具体人。在考虑该职位重要性的过程中，不能将担任该职位的人员放在一起考虑。

（二）普遍性原则

根据企业的实际情况，选择适合企业实际的统一的评价模型、评价方法、评价技术和评价程序。在某种程度上，它必须普遍适用于所有职位。

（三）独立性原则

各评价要素必须相互独立，有自己的评价范围，不得重叠；参与者必须独立对所评估的职位进行评分，而无需相互协商。

（4）保密原则：由于薪酬设计的极端敏感性，岗位评价的工作程序和评价结果应在一定期限内保密。

2．工作价值评估结果的应用

(1) 衡量仓位之间的相对价值

岗位评价作为确定薪酬结构的有效支撑工具，可以清晰地衡量职位之间的相对价值，确定各个职位的价值和薪酬等级。岗位价值评价的直接结果是获得明确的岗位价值。根据职位值，得到对应的职位序列、职位等级和薪资等级；

（二）确定公平合理的薪酬结构

岗位评价的目标是建立公平、平等的薪酬结构，使员工能够根据自己的能力、绩效和工作努力程度在薪酬上得到相应的奖励，并形成岗位价值矩阵，通过矩阵列表将组织组织起来。列出所有职位的价值，从部门和薪资水平两个维度对所有职位的薪资水平进行比较和衡量，评估职位价值的合理性；

（三）为分级薪酬制度奠定基础

岗位评价可以衡量各个职位的排名和数量差异，对应于各个等级中相应的名次，从而确定不同职位之间的相对价值，从而建立职位等级体系。岗位价值评价是梳理岗位等级制度的基础。并以此为基础，确定岗位的发展路径，建立任职资格体系，制定员工福利待遇等各项标准；

（四）形成薪资晋升通道

根据岗位评价结果，划分若干薪资等级，确定各岗位的薪资水平。每个职级进一步划分薪资档次，形成每个职位的薪资晋升通道。

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为成长型公司制定薪酬计划的简单方法

如果成长型企业处于标杆企业非常成熟的行业，为了方便起见，可以采用设置换算和系数的方法来制定薪资计划：

1、薪酬总额设定：如果公司投资回报率、员工规模、利润产值等核心数据略等于行业基准的70%，则根据三大类薪酬策略：领先策略、跟随策略，以及滞后策略，可以将这家公司总经理的薪资总额设置为基准公司的0.8、0.7、0.6倍；

2．总经理工资总额确定。其他岗位的工资总额根据岗位价值并与总经理的工资标准进行比较确定。例如，总经理的薪酬总额系数设置为1，那么常务副总经理的薪酬总额系数可以设置为0.9，财务总监的薪酬总额系数可以设置为0.8，依此类推上，得到每个职位的薪资总额，然后横向细分薪资结构。

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薪酬计划总体框架的介绍

1、根据薪资级别、岗位级别、技术级别三类黄江镇律师，将所有员工纵向分为N个等级。如果企业规模较小，为了便于管理和体现扁平化原则，纵向划分不宜过多东莞黄江律师，以10级以下为宜；当企业规模很大时，垂直部门不宜过少。可先分为大类，然后再分为小类，最多可达20个等级左右。纵向薪酬水平、岗位级别、技术级别相互对应，与企业的战略规划和组织结构相匹配。结构。这样的设计能够吸引人才，同时为战略发展和人才成长留下空间。公司目前尚不存在某些职位级别，必须充分设置以匹配战略发展需要。

2．横向分解详细的薪酬结构，职位价值考核对应岗位薪酬，员工能力素质考核对应薪酬等级，绩效考核对应绩效薪酬。建议将每个位置的横向等级差分为五个等级，这样可以体现位置的稳定性。只要该岗位员工的年度绩效合格，即使岗位级别不纵向晋升，横向等级也会自动调整，并且可以向下调整等级。有利于基层运营员工的稳定，也为年度绩效加薪提前准备基础。

3．薪酬水平通过职级晋升和技术水平提升进行纵向调整，反映员工管理业务、能力素质和领导水平的提高。具体岗位薪资差距横向调整，反映年度绩效管理薪资调整目标。

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薪酬策略的管理趋势

1、传统的薪资结构，每个岗位只有一级，一岗一薪，主要用于身份管理；后来演变为宽层次设计，根据公司类型、行业特征、员工特征、岗位特征等因素进行岗位评估后形成。自然等级融合，等级之间的差异关系到职业发展的晋升阶梯。最终演变成宽带薪资结构，合并并简化了职称。各级上下限范围较大，与扁平化管理组织相匹配，不强调资历。 、促进员工职业发展和成长。

2．事实上，在众多快速成长的民营企业中，激励机制方面的一个共同挑战是缺乏建立良好绩效评价体系的能力。高层管理人员对战略和经营指标的设定往往是“拍脑袋”的结果。公司的整体市场定位是否明确？整体薪酬体系是否符合公司的市场定位？整体薪酬体系和激励设计是否凸显行业特色？它是否有效地根据特定员工的工作职能进行定制？这些问题实际上可能会影响薪酬制度的公平性和合理性，进而影响员工的情绪和积极性。因此，必须坚持薪酬体系与激励设计、绩效管理挂钩的机制，吸引高级人才，为员工创造良好的环境。实现人生价值、体现组织活力、推动企业可持续发展的发展平台。

3．薪酬策略管理趋势：整体薪酬回报包括薪资福利等多方面给员工带来的价值。由于外部市场数据不断变化，薪资总额已经不再重要。薪酬构成和组合的多样化灵活性导致员工不满意。比过去更加注重薪资总额，将更多的固定薪资转化为可变的绩效奖励，更加注重灵活性，更加注重外部竞争而不是内部公平。通过宽带薪酬设计，各薪酬等级具有更宽的薪酬范围，以适应扁平化组织结构，更加注重对绩效、生产力和能力的奖励，将部分现金补偿作为风险实现形成薪酬总额，不不再追求片面的薪资总额控制，员工人力不再仅仅被视为一种成本支出，而是被视为企业可以获得的资源和投资，并且更加注重整体薪资回报而不是薪资总额概念。

作者简介：李德基，实用型企业管理专家、财经作家、维豪管理咨询创始人。着有管理书籍《管理产生力量》、诗集《独自去爱》、公众号“李德基谈管理”。

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